La trampa de no querer quedar de tonto

El mensaje aparece a las 22:41 en el grupo de WhatsApp:

—¿Quién puede terminar el cartel para mañana?

Nadie responde.

Todos quieren que el cartel esté hecho. Pero ofrecerse tiene un riesgo que conocen demasiado bien: resolver el problema de hoy y convertirse en el encargado de resolver también el de la semana que viene.

Media hora después, el cartel sigue sin hacerse. Nadie ha quedado de tonto. Tampoco hay cartel.

La escena resulta familiar porque el problema aparece en todas partes: trabajos de clase, tareas de casa, asociaciones, relaciones en las que ninguno quiere ser el primero en pedir perdón. Estamos dispuestos a colaborar, pero queremos saber que el otro también va a hacerlo. Y, mientras esperamos una prueba, el otro puede estar esperando exactamente lo mismo.

Entonces empezamos a protegernos de algo que todavía no ha ocurrido. Dejamos de proponer, de ayudar, de acercarnos. Preferimos perder una oportunidad antes que arriesgarnos a que alguien se aproveche.

La pregunta es cómo evitarlo sin acabar siendo, precisamente, la persona de la que todos se aprovechan.

Para entender esa trampa, sirve el dilema del prisionero: dos jugadores eligen entre cooperar y no cooperar, sin conocer la decisión del otro.

Si ambos cooperan, reciben tres puntos cada uno. Si ninguno coopera, reciben uno. Pero si uno coopera y el otro se aprovecha, el primero obtiene cero y el segundo cinco.

Ponte en el lugar de cualquiera de ellos. Si el otro va a cooperar, te conviene aprovecharte: cinco puntos son más que tres. Si no va a hacerlo, tampoco te conviene cooperar: mejor conseguir uno que quedarte con cero.

Pero el otro puede hacer el mismo cálculo. Y entonces acabáis con un punto cada uno, pudiendo haber obtenido tres. Cada uno ha protegido su interés individual hasta conseguir un resultado peor para los dos. Esa es la estructura del juego utilizado en los torneos originales de Robert Axelrod.

Piensa en una discusión en la que ambos quieren arreglar las cosas, pero ninguno da el primer paso porque siente que hacerlo sería ceder. Cada uno se protege y los dos mantienen algo que les perjudica.

Ahora bien, en la vida hay una diferencia decisiva: normalmente habrá una próxima vez.

Si me aprovecho de ti hoy, mañana puedes negarte a colaborar conmigo. Si cumplo lo acordado, te doy motivos para volver a confiar. Una ventaja inmediata puede costarme una relación valiosa.

Robert Axelrod estudió esa próxima vez mediante torneos de ordenador. Los participantes enviaban programas que jugaban repetidamente al dilema del prisionero. Ganaba quien acumulaba más puntos entre todos sus encuentros.

La ganadora de los dos torneos, publicados en 1980, fue una regla presentada por Anatol Rapoport: Tit for Tat, «toma y daca».

Su funcionamiento era sencillo: empezaba cooperando y, después, repetía la decisión del otro jugador en la ronda anterior. Si el otro cooperaba, seguía cooperando. Si dejaba de hacerlo, respondía igual. Y si retomaba la cooperación, también la retomaba. Axelrod explicó estos resultados en su investigación.

Me parece más útil que los consejos extremos de «sé bueno y ya te lo devolverán» y «no te fíes de nadie». Uno te deja vendido ante quien incumple; el otro te cierra a personas con las que podrías construir algo bueno.

Colaborar no te obliga a aceptar cualquier condición. Ofrecerte para terminar un cartel no significa hacerte responsable de todos. Tampoco haber tolerado un reparto injusto te obliga a mantenerlo.

Ahora bien, sería absurdo aplicar Tit for Tat literalmente a nuestras relaciones. Si alguien te habla mal, hablarle peor puede empeorarlo todo. Calcular cuánto debes tardar en contestarle convierte una conversación en una competición miserable.

Su victoria tampoco demuestra que sea la mejor estrategia en cualquier situación. Revisiones posteriores han mostrado que el resultado depende de las reglas, los rivales y la forma de medir el éxito.

Si alguien deja sistemáticamente su trabajo para los demás, cubrirlo una y otra vez le permite seguir haciéndolo. Puede que no sea tu intención, pero estás sosteniendo el reparto que te molesta.

Un límite puede ser: «Esta vez no voy a asumirlo. Tenemos que repartirlo antes». Es una respuesta clara que permite resolver el problema.

También hay que permitir que una rectificación sirva de algo. Si exigimos que el otro cambie y, cuando cambia, seguimos tratándolo como si nada hubiese ocurrido, ¿qué salida le estamos ofreciendo?

Hasta aquí parece sencillo: colaborar con quien colabora y dejar de hacerlo con quien se aprovecha. El problema es que las personas no interpretamos siempre bien lo ocurrido.

Imagina que un amigo tarda varios días en contestarte. Decides dejar de escribirle porque estás harto de buscarlo siempre. Él nota tu distancia, cree que ya no te interesa la amistad y se aleja también. Cada uno interpreta la reacción del otro como una confirmación de lo que sospechaba.

Este tipo de problema también aparece en los modelos: una respuesta automática puede prolongar una cadena de falta de cooperación iniciada por un error. Las estrategias que dejan cierto margen para retomarla pueden mejorar los resultados en determinadas condiciones. Nowak y Sigmund exploraron el papel de esa generosidad.

Nosotros, además, podemos preguntar.

«¿Te pasa algo?» puede resolver más que tres días de silencio calculado. Esperar que alguien adivine qué te ocurre y castigarlo cuando no lo consigue es una forma bastante eficaz de fabricar conflictos.

Eso no obliga a justificarlo todo. Un fallo aislado y una conducta que se repite después de haberla hablado no merecen la misma respuesta.

Volvamos al grupo de WhatsApp. Quizá no falte buena voluntad. Quizá se haya organizado todo de una manera que termina agotando a quienes la tienen.

Una persona responde rápido, así que se le pregunta siempre. Otra entrega a tiempo, así que recibe la siguiente tarea urgente. Otra nunca dice que no, así que acaba recogiendo lo que los demás dejan pendiente.

Después nos sorprende que pierdan las ganas.

Si cumplir significa recibir más carga y desentenderse significa librarse de ella, estamos premiando justo la conducta que decimos querer evitar. Pedir «más compromiso» sin revisar ese reparto es pedir a los mismos que aguanten un poco más.

Una asociación necesita tareas claras, responsabilidades asumidas y espacio para decir cuánto puede aportar cada persona. También necesita reconocer el trabajo que pasa desapercibido.

No hace falta aportar todos lo mismo en cada momento. Lo importante es que las diferencias puedan hablarse y no se conviertan en una obligación permanente para quien menos protesta.

Buena parte de lo que merece la pena hacer juntos exige que alguien dé el primer paso sin todas las garantías. Organizar una actividad o intentar arreglar una discusión supone exponerse un poco.

El miedo a quedar de tonto tiene sentido cuando nos ayuda a reconocer una relación injusta. El problema empieza cuando lo usamos para explicar cualquier gesto de confianza.

Porque alguien tendrá que responder al mensaje. La cuestión es si, cuando lo haga, los demás van a colaborar con él o simplemente van a dejar de preocuparse por el cartel.